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Wie KI uns helfen könnte, die nächste globale Lieferkettenkrise zu verhindern
Da die Widerstandsfähigkeit der Lieferketten mittlerweile eine Priorität für die oberste Führungsebene ist, teilt Flex unsere Gedanken zur Regionalisierung als Strategie zur Widerstandsfähigkeit der Lieferkette. Um frühere Beiträge in dieser Blogserie „Das Gebot der Widerstandsfähigkeit der Lieferkette“ zu sehen, lesen Sie bitte Ist Ihre Lieferkette bereit für eine neue Welt?, Einsatz von Hebeln für die Widerstandsfähigkeit der Lieferketteund Produkte für ein Resiliente Lieferketten durch Digitalisierung.
In den 2000er Jahren versuchten Unternehmen aller Branchen, von den günstigen Material- und Arbeitskosten auf den internationalen Märkten zu profitieren. Der Bestseller des mit dem Pulitzer-Preis ausgezeichneten Autors und Journalisten Thomas Friedman aus dem Jahr 2005 „Die Welt ist flach' skizzierte leidenschaftlich eine neue „Freihandels“-Philosophie, die davon ausging, dass der Wettbewerb zwischen Industrie- und Schwellenländern geschrumpft sei. Statt einer geografischen Trennung zwischen „Besitzern“ und „Nichtbesitzern“ verwandelte sich die Welt in eine komplexe globale Lieferkette. Globale Unternehmen konnten bessere, billigere und schnellere Produkte herstellen, während viele europäische und asiatische Länder ihre Volkswirtschaften dank der Investitionen von außen exponentiell wachsen ließen.
In den letzten Jahren hat sich diese Denkweise teilweise geändert. Angespornt durch steigende Zölle und Arbeitskosten auf den globalen Märkten begannen Unternehmen, regionalisierte Lieferketten zu erkunden. Im letzten Jahr intensivierten die Nachfrageschocks durch Covid-19 die Diskussion.
Als sich das Coronavirus in Asien ausbreitete, mussten viele Unternehmen ihre Beschaffungs-, Logistik- und Produktionsabläufe zum Erliegen bringen, da diese Länder vor Ort gegen die öffentliche Gesundheit kämpfen mussten. Eine kürzlich McKinsey Eine Umfrage unter leitenden Supply-Chain-Managern ergab, dass 751 der Befragten mit Produktions- und Vertriebsproblemen konfrontiert waren, die in Zukunft Änderungen erforderten, und 481 der Befragten aufgrund der Telearbeit Verzögerungen bei Planungsentscheidungen erlebten. Viele Unternehmen hatten Schwierigkeiten, die Nachfrage zu decken, da ihre Produkte Tausende von Kilometern von ihren Kunden entfernt hergestellt wurden. Die harten Lektionen des letzten Jahres haben viele Supply-Chain-Experten dazu veranlasst, über eine Regionalisierung ihrer Lieferkette nachzudenken.
Die Neukonfiguration der Lieferkette ist ein Mammutprojekt, das enorme Planung und nachhaltiges Engagement über Jahre hinweg erfordert, nicht Monate und Quartale. Wenn Sie untersuchen, ob Regionalisierung für Ihr Fertigungsökosystem sinnvoll ist, sollten Sie die folgenden vier Dinge im Hinterkopf behalten.
1. Die Neukonfiguration Ihrer globalen Lieferkette erfordert viele Akteure und Entscheidungen. Beginnen Sie mit der Definition Ihrer strategischen Ziele.
Es wäre ein Fehler, Regionalisierung mit der Reduzierung der Abhängigkeit der Lieferkette von einem einzigen Land gleichzusetzen. Letzten Endes geht es bei Regionalisierung darum, Risiken zu streuen und die gesamte Lieferkette zu entlasten.
Machen Sie sich klar, was Sie mit der Regionalisierung erreichen möchten, damit Sie Ihre Wertschöpfungskette entsprechend Ihren Zielen neu gestalten und optimieren können. Wenn Sie die Markteinführungszeit verkürzen möchten, erfordert die Verlagerung in Regionen, die Ihre Endmärkte besser bedienen, einen anderen Ansatz, als wenn Ihr Ziel die Diversifizierung Ihrer Lieferbasis ist.
Die Regionalisierung beginnt mit einem langen Entdeckungsprozess, der Datenerfassung, zahllose Tabellen, Kostenmodelle und Entscheidungsbäume umfasst – ganz zu schweigen von der Notwendigkeit, funktionsübergreifende Teams einzubeziehen, da diese Entscheidungen weitreichende Auswirkungen haben. Supply-Chain-Experten müssen ständig über die Mikro- und Makroebene diskutieren, debattieren und entscheiden.
Wenn Sie beispielsweise die Produktion bestimmter Teile wieder ins Ausland verlagern möchten, müssen Sie zunächst die Rohstoffe identifizieren und sie nach ihrem Mobilitätsgrad bewerten. Viele Regionen haben massiv in ihre Infrastruktur und ihren Talentpool investiert, um bei der Herstellung bestimmter Komponenten oder Produkte führend zu werden. Asien ist beispielsweise weltweit führend in der Unterhaltungselektronik, sodass es schwierig wäre, aus dieser Region auszusteigen. Dies birgt jedoch Risiken, wie der Halbleitermangel im Jahr 2021 zeigt.
Asien ist für die meisten Halbleiterhersteller die wichtigste Produktionsregion. Sie haben jedoch Probleme, auf die steigende Nachfrage in mehreren Segmenten zu reagieren. Die Herstellung von Chips ist ein äußerst komplexer Prozess und die Vorlaufzeit bis zur Herstellung eines fertigen Geräts kann bis zu 26 Wochen betragen. Dieser Herstellungsprozess lässt sich nicht einfach verlagern oder schnell erweitern.
Für viele andere Inputstoffe ist eine Verlagerung der Produktion möglicherweise praktikabler. In Europa und Lateinamerika gibt es zahlreiche Produktionszentren für Metalle und Kunststoffe: Es geht darum, die Lieferketten zu erweitern. Angesichts der gut etablierten Beschaffungs- und Fertigungsökosysteme in bestimmten Märkten kann es jedoch sein, dass es immer noch günstiger ist, die Teile im bestehenden Markt zu produzieren und zu versenden, als einen neuen Standort auf der anderen Seite der Welt zu errichten, um diese Teile herzustellen.
Und wo liegen Ihre Wachstumsmärkte mittel- und langfristig? Angesichts steigender Arbeitskosten in Entwicklungsländern, nur 18 Prozent des Warenhandels basiert auf Arbeitskostenarbitrage, was bedeutet, dass Entwicklungsländer einen Großteil ihrer eigenen Produktion konsumieren. Dies lässt die Befürchtung aufkommen, dass Ihre eigenen Produkte möglicherweise von der aufstrebenden Mittelschicht in den Ländern konsumiert werden, von denen Sie sich abwenden möchten.
Letzten Endes gibt es kein einheitliches Regionalisierungsmodell. Lieferketten und Endmärkte werden von Branche zu Branche unterschiedlich aussehen. Die Wertschöpfungsketten im Bekleidungssektor sind tendenziell global verteilt, während die Automobilindustrie regionalisiert wird, um näher am Endkunden zu sein. Andererseits ist die Elektronikfertigung in China zentralisiert, das die meisten Leiterplatten der Welt liefert, eine kritische Komponente in Elektroartikel.
Das Fazit: Machen Sie sich zunächst Ihre strategischen Ziele für die Umstrukturierung Ihrer Wertschöpfungskette klar. Gehen Sie bei der Regionalisierung sowohl von unten nach oben als auch von oben nach unten vor und fassen Sie alle Dynamiken zusammen. Und beziehen Sie zu Beginn Ihrer Diskussion unbedingt funktionsübergreifende Teams aus Ihrem gesamten Unternehmen mit ein.
2. Vorsicht vor versteckten Kosten
Um über die Regionalisierung der Lieferkette zu sprechen, ist es ein guter Ausgangspunkt, sich einen Überblick über die Gesamtkosten für die Verlagerung von Produktionszentren zu verschaffen.
Wenn Sie über die Produktion der zu migrierenden Inputs nachdenken, wägen Sie alle möglichen Ersatzprodukte für Ihre bisherigen Anbieter im gesamten Ökosystem ab, vom Rohstofflieferanten bis zum Spediteur.
Faktoren wie das Gewicht der Fertigwaren und ihre Auswirkungen auf die nachgelagerte Lieferkette müssen ebenfalls in die Gleichung einbezogen werden. Es ist beispielsweise viel einfacher und billiger, Siliziumchips zu transportieren als Laufbänder. Gleichzeitig verändert sich auch der Logistikmarkt. Vor COVID betrug schätzungsweise 40% der globalen Luftfracht wurde mit Passagierflugzeugen transportiert. Da heutzutage weniger kommerzielle Passagierflugzeuge im Einsatz sind, ist die Kapazität des Logistikmarktes eingeschränkt.
Bedenken Sie auch, dass die Neukonfiguration der Lieferkette einmalige Kosten verursacht, die die gesamte Kalkulation verändern könnten. Kunststoff- und Metallteile beispielsweise werden mithilfe verschiedener Fertigungs- und Bearbeitungstechniken hergestellt. Da die Werkzeuge zur Herstellung dieser Teile Investitionen in bestehende Werkstätten sind, könnte es sehr schwierig sein, sie zu übertragen.
Sie können natürlich überschüssige Lagerbestände aufbauen, bevor Sie die Werkzeuge an den neuen Standort verlagern. Dieser Umzug ist jedoch eine beträchtliche Investition und kann zu Geräteverlusten und -schäden führen. Alternativ könnten Sie in neue Werkzeuge investieren oder Ihre Lieferkettenmigration mit einer Rampe Ihrer Produkte der nächsten Generation einleiten und mit neuen Werkzeugen beginnen. Wenn Ihr Herstellungsprozess hochspezialisierte Maschinen erfordert, die nur in einem Land gebaut wurden, benötigen Sie möglicherweise Spezialisten aus diesem Land, um sie zu warten und zu reparieren.
Herauszufinden, wie zusätzliche Kosten vom Unternehmen absorbiert werden, ist wohl der schwierigste Teil des Regionalisierungsentscheidungsprozesses. Werden Sie Ihre Kunden bitten, die Gemeinkosten zu zahlen, um das Risiko Ihrer Lieferkette zu verringern? Sind Sie bereit, den Verlust von Marktanteilen durch Preiserhöhungen in Kauf zu nehmen? Hier hören die Lehren auf und die Marktanalyse beginnt, eine Übung, die über Erfolg oder Misserfolg der Regionalisierungsstrategie der Lieferkette entscheiden kann.
Das Fazit: Durchsuchen Sie jede Ecke Ihres Produktionsökosystems, um versteckte Kosten aufzudecken. Kein Detail ist zu klein.
3. Sie haben regionalisiert. Und Ihre Lieferanten auch?
Regionalisierungsstrategien müssen das Lieferantenmanagement einschließen. Nur weil sich ein Unternehmen für die Regionalisierung seiner Betriebsabläufe entscheidet, bedeutet das nicht, dass seine Partner bereit sind, diesen Wandel mitzutragen. Arbeiten Sie eng mit Lieferanten und Partnern zusammen, um herauszufinden, woher sie ihre Materialien beziehen und wo – falls zutreffend – ihre Montagebetriebe angesiedelt sind. Lieferketten sind zu komplexen Ökosystemen geworden, die nicht nur Materialien und Teile, sondern auch Ressourcen und Kapazitäten umfassen. Unternehmen laufen Gefahr, alle Vorteile ihrer Regionalisierungsbemühungen zunichte zu machen.
Die wichtigste Erkenntnis: Starke Lieferantenbeziehungen, die auf offener Kommunikation basieren, sind von entscheidender Bedeutung.
4. Bereite dich auf einen Marathon vor
So wie Länder nicht über Nacht zu globalen Produktionszentren wurden, werden Unternehmen auch Zeit brauchen, um ihre globalen Lieferketten zu diversifizieren. Bei Flex haben wir im Laufe der Jahre mit vielen Kunden über die Diversifizierung der Lieferketten gesprochen, aber die Hürden sind relativ hoch, wenn es darum geht, Maßnahmen zu ergreifen. Der Weg zu einer Entscheidung ist lang; die Identifizierung von Zielstandorten, die Übertragung von Werkzeugen und die Suche nach qualifizierten Arbeitskräften erfordert Zeit, Forschung und Ressourcen. Für Unternehmen, die eine ausgereifte, global integrierte Lieferkette betreiben, ist die Entscheidung noch schwieriger.
Das wachsende Gerede über die Ausweitung der Lieferketten könnte bei den Lieferkettenmanagern, die noch keine Pläne und Roadmaps für die Regionalisierung ausgearbeitet haben, Besorgnis auslösen. Die gute Nachricht ist, dass es keinen Grund zur Sorge gibt. Über die Einführung eines regionalisierten Modells wurde mehr geredet als gehandelt. Warum? Weil es schwer umzusetzen ist.
Fazit: Letztendlich gibt es kein allgemeingültiges Regionalisierungsmodell. Lieferketten und Endmärkte sehen von Branche zu Branche unterschiedlich aus. Lieferkettenexperten, die darüber nachdenken, ob Regionalisierung für ihr Unternehmen das Richtige ist, sollten interne und externe Gespräche führen, um die Möglichkeiten abzuschätzen. Wenn die Zahlen den Business Case unterstützen, sind die nächsten Schritte detaillierte Planung, Prüfung, Recherche und Analyse. All dies wird enorm viel Zeit und Mühe erfordern, da Regionalisierung ein Marathon und kein Sprint ist. Rechnen Sie damit, dass die Reise mit vielen Starts und Stopps gespickt sein wird. Letztendlich ist es entscheidend, Ihre Ziele zu kennen und Kurs zu halten.
