想要将您的供应链区域化？您可能没有考虑过的四件事

随着供应链弹性成为高管层首要任务，Flex 分享了我们对区域化作为供应链弹性战略的看法。要查看本博客系列《供应链弹性势在必行》中的前几篇文章，请阅读 您的供应链是否已经为迎接新世界做好准备？, 应用供应链弹性杠杆及 通过数字化实现弹性供应链.

21 世纪初，各行各业的企业都试图从国际市场有利的材料和劳动力成本中获利。普利策奖得主、作家兼记者托马斯·弗里德曼 2005 年畅销书《世界是平的' 热情地概述了一种新的“自由贸易”哲学，认为工业化国家和新兴市场国家之间的竞争环境已经缩小。世界不再是地理上的“富人”和“穷人”，而是变成了一个复杂的全球供应链。全球企业能够生产出更好、更便宜、更快的产品，而许多欧洲和亚洲国家则利用外部投资实现了经济的指数级增长。

过去几年，这种想法开始有所改变。受全球市场关税和劳动力成本上升的刺激，企业开始探索区域化供应链。去年，新冠疫情带来的需求冲击加剧了这一讨论。

随着新冠病毒在亚洲蔓延，许多企业的采购、物流和制造业务被迫停滞，因为这些国家正在本地进行公共卫生斗争。最近 麦肯锡 一项针对高级供应链主管的调查发现，75% 的受访者面临着需要在未来做出改变的生产和分销问题，48% 的受访者由于远程工作而经历了规划决策的延迟。许多企业发现很难满足需求，因为他们的产品是在距离客户数千英里的地方制造的。去年吸取的惨痛教训加速了许多供应链专业人士的思考，他们考虑将供应链区域化。

供应链重组是一项艰巨的任务，需要数年（而不是数月或数季度）的大量规划和持续投入。如果您正在研究区域化是否适合您的制造生态系统，请记住以下四件事。

1. 重新配置全球供应链需要很多参与者和决策。首先要确定您的战略目标。

如果我们认为区域化就是减少供应链对某个国家的依赖，那就大错特错了。归根结底，区域化是一种分散赌注和降低整个供应链风险的做法。

了解您通过区域化想要实现的目标，以便您可以重新设计和优化价值链，以实现您的目标。如果您试图缩短上市时间，那么迁至更能服务于您的终端市场的司法管辖区将需要采取不同于您的目标是实现供应基础多元化的方法。

区域化始于一个漫长的探索过程，涉及数据收集、无数电子表格、成本模型和决策树——更不用说需要跨职能团队的参与，因为这些决策具有深远的影响。供应链专业人员需要不断讨论、辩论和决定微观和宏观问题。

例如，如果您正在考虑将某些零部件的生产转移回国内，那么您首先需要确定原材料，并根据其可移动性程度对其进行评估。许多地区已在基础设施和人才库方面投入巨资，以成为制造特定零部件或产品的领导者。例如，亚洲是消费电子产品领域的全球领导者，因此很难离开该地区。然而，这样做是有风险的，2021 年的半导体短缺就是明证。

亚洲是大多数半导体供应商的主要制造地区，他们一直难以应对多个细分市场日益增长的需求。芯片制造是一个极其复杂的过程，生产最终设备的交货时间可能长达 26 周。这一制造过程无法轻易转移或快速扩展。

对于许多其他投入品而言，迁移生产可能更为可行。欧洲和拉丁美洲拥有大量金属和塑料生产中心：这是一个扩大供应链的问题。然而，鉴于某些市场拥有完善的采购和制造生态系统，您可能会发现在现有市场生产零件并运输它们仍然比在世界各地建立新工厂生产这些零件更便宜。

此外，从中长期来看，你们的增长市场在哪里？随着发展中经济体劳动力成本的上升， 仅有 18% 的商品交易是基于劳动力成本套利，这意味着发展中国家正在消费大量本国产品。这就引发了这样的担忧：你的产品可能会被你试图实现多元化的国家中正在崛起的中产阶级消费。

归根结底，没有放之四海而皆准的区域化模式。供应链和终端市场在不同的行业会有所不同。服装行业的价值链往往分散在全球各地，而汽车行业则在区域化，以便更接近终端客户。另一方面，电子产品制造业集中在中国，中国供应着世界上大部分的印刷电路板，而印刷电路板是电子产品的关键部件。 电子产品.

要点：首先要了解重组价值链的战略目标。同时采取自下而上和自上而下的方法进行区域化，并综合所有动态。在开始讨论时，一定要让整个组织的跨职能团队参与进来。

2. 警惕隐性成本

要开始供应链区域化讨论，一个好的起点是掌握转移制造中心的总成本。

当您考虑迁移投入的生产时，请权衡整个生态系统中所有可能的替代者，从商品供应商到货运代理商。

成品重量及其对下游供应链的影响等因素也需要考虑在内。例如，搬运硅片比跑步机要容易和便宜得多。与此同时，物流市场也在发生变化。在新冠疫情之前，估计 40%全球空运货物 过去，货物运输都是通过客机进行的。如今，随着商用客机的减少，物流市场的运力受到挤压。

还要记住，重新配置供应链会产生一次性成本，这可能会改变整个计算结果。例如，塑料和金属零件是使用各种制造和加工技术制造的。由于制造这些零件的工具是现有车间的沉没投资，因此转移它们可能非常困难。

在将工具转移到新站点之前，您当然可以建立多余的库存。但这种转移是一项相当大的投资，可能会导致设备损失和损坏。或者，您可以投资新工具或通过下一代产品的升级和使用新工具开始您的供应链迁移。如果您的制造过程需要仅在一个国家/地区制造的高度专业化的机器，您可能需要来自该国的专家来维护和维修它们。

弄清楚企业如何吸收额外成本可以说是区域化决策过程中最具挑战性的部分。您是否会要求客户支付管理费用以降低供应链风险？您是否愿意冒着因提高价格而失去市场份额的风险？这就是高谈阔论的结束和市场分析的开始，这一过程可能会成就或毁掉供应链区域化战略。

要点：仔细检查生产生态系统的每一个角落，找出隐藏的成本。细节不容忽视。

3. 你们已经实现了区域化。你们的供应商也实现了区域化吗？

区域化战略必须包括供应商管理。毕竟，仅仅因为一个组织决定将业务区域化并不意味着其合作伙伴愿意支持这一转变。与供应商和合作伙伴密切合作，了解他们如何采购材料以及他们的装配业务（如果适用）的所在地。供应链已成为复杂的生态系统，不仅包括材料和零件，还包括资源和能力。企业面临着抵消其区域化努力的所有好处的风险。

关键要点：建立在开放的沟通基础上的牢固的供应商关系至关重要。

4. 为马拉松做好准备

正如各国并非一夜之间就成为全球制造业强国一样，企业也需要时间来使其全球供应链多样化。在 Flex，我们多年来一直与许多客户讨论供应链多样化，但采取行动的障碍相对较高。决策之路漫长；确定目标地点、转移工具和寻找熟练的劳动力需要时间、研究和资源。对于那些运营成熟的全球一体化供应链的企业来说，决策更加困难。

关于扩大供应链的讨论越来越多，这可能会让尚未制定区域化蓝图和路线图的供应链经理感到焦虑。好消息是，没有必要担心。在采用区域化模式方面，谈论的比行动的多。为什么？因为执行起来很难。

结论：归根结底，没有一种放之四海而皆准的区域化模式。供应链和终端市场在不同的行业会有所不同。供应链专业人士在考虑区域化是否适合他们的组织时，应该发起内部和外部对话，以确定机会。如果数据支持商业案例，那么下一步就是详细规划、审查、研究和分析。所有这些都需要大量的时间和精力，因为区域化是一场马拉松，而不是短跑。一路上会有很多起起落落。归根结底，关键是要了解你的目标并坚持下去。