您的供应链准备好迎接新世界了吗？

供应链正被推到前所未有的中心位置。由于一系列事件在最近一段时间内将供应链推到了各种关键时刻，我们在本系列博文中剖析了重新平衡制造业生态系统的来龙去脉。在第一部分中，我们将回顾全球格局，通过重组端到端生产和分销流程来评估系统变革的动力。

在构建长期供应链弹性方面，健忘和错位的激励措施可能是我们最大的敌人。

历史表明，危机过后，我们往往会适时恢复正常。当然，这包括恢复对 供应链多元化程度不足 已在多个 学习。发生重大中断后，找到解决方案成为首要任务，并进行投资以强化供应链，包括实现供应商基础多样化。

但随着时间的推移，这些成本会变得沉重。由于为罕见灾难事件做准备的回报很少能立即显现，管理者往往会恢复到危机前的模式，以节省成本。毕竟，财务目标和其他企业惯例都鼓励效率和低成本。

正如其中一项研究所解释的那样，我们没有足够的经验来应对黑天鹅事件，原因很简单，因为它们很少见。由于我们缺乏对此类冲击事件的了解，我们也倾向于低估它们的影响，一旦它们成为遥远的记忆，我们就会忘记从中吸取的教训。

这次会有所不同吗？ 

然而，随着新冠疫情的爆发，我们可能已经到达了大规模重塑端到端供应链的临界点。这场疫情是一场史无前例的全球性动荡事件，其最初的震中是中国，而中国是世界制造业生态系统中经过精心调配的基地。如今，疫情造成的破坏比以往任何时候都更加严重。例如，随着消费者对航空旅行的需求减少，许多人感受到了货运能力下降的压力，因为在新冠疫情之前，40% 的货物都是由商用飞机处理的。 

甚至在疫情爆发之前，强大的环境、技术和政治力量就已经激发了企业重新设计战略和运营的欲望。新冠疫情爆发之前，反对开放贸易的地缘政治暗流促使企业寻找管理关税和其他政府强加的成本制度的方法。此外，科学家和研究人员一直在敲响各种全球风险的警钟，这些风险可能最终会在新冠疫情爆发后得到重视——现在，我们已经拥有了迄今为止最成熟的条件来克服根深蒂固的人类行为，并迫使企业价值链大规模重组。 

成本比安全更重要  

在一个风险日益增加的世界里，制定危机应对措施然后又恢复原状的循环可能最终会被打破。

事实上，在后全球化时代，企业不再只是降低成本、提高效率，而是要确保整个价值链的可靠性。随着世界的复杂性和不确定性不断增加，风险敞口也在不断增加。

在气候变化方面，科学家警告称，极端天气事件将更加频繁。天气问题可能严重损害上游和下游投入，从劳动力到道路和交通等关键基础设施。因此，企业领导人正在认识到气候变化的影响。自世界经济论坛 (WEF) 开始调查利益相关者的年度报告以来，气候问题首次被列为概率最大的五大风险 全球风险报告。 相似地， WEF 2020 年区域营商风险互动地图 表明环境风险越来越受到企业高管的关注。值得注意的是，水资源短缺问题在最新的 WEF 全球风险报告中也成为焦点，尽管大多数企业仍然对这一风险不以为然，部分原因是水成本低廉。

在虚拟领域，大规模的网络攻击也会破坏供应链，而且针对企业的此类攻击变得更具破坏性且更频繁。 

正如此次疫情所表明的那样，危机可能在全球范围内造成严重破坏，过度依赖统一的供应源在供应中断时可能要付出高昂代价。随着未来出现多种不确定因素，实施安全措施以防中断的成本可能会越来越高。 

政府之手 

由于新冠疫情爆发后供应链已成为国家安全问题，各国政府正在解决供应链中的系统性风险并呼吁企业进行合作。 

上个月，欧盟加入了区域化的呼声，在一系列欧盟委员会峰会和公报中强调了“战略自主”和“确保原材料供应”的必要性。这些谈话要点是欧洲更广泛计划的一部分，该计划旨在发展弹性供应链，加强区域内原材料采购，减少对第三国的依赖。同样在上个月， 特朗普总统发布行政命令 为美国与业界合作开发安全的贵金属生产能力提供资金。与此同时，日本今年早些时候拨出专项资金，鼓励企业在世界各地实现供应基地多元化，并将生产生态系统转移回国内。 

政府的激励措施和指令——以及关税等抑制措施——有可能推动大规模的供应链重组。例如，在 2010 年与中国发生冲突后，日本寻求减少其从中国的稀土材料进口，2019 年，中国稀土材料进口占其总供应量的 58%，低于 2006 年的 82%。 2010.

结果是，政府可以通过合理的授权和正确的激励与私营部门良好合作。

抵消风险和贸易壁垒 

如果说疫情给供应链经理们带来了什么教训，那就是过度依赖任何一个合作伙伴、国家或地区都可能导致严重的问题和挑战。多元化的供应商基础通常比整合的供应商基础成本更高；同样，将供应链迁移到区域市场也需要大量的前期投资。然而，必须权衡安全性和成本之间的权衡，在当今高度动态的世界中，无法适应可能会导致糟糕的结果和严重的财务后果。 

鉴于我们这个日益复杂和相互联系的世界，突然的冲击比以往任何时候都更有可能发生。根据一项研究，平均每 3.7 年，企业就会遭遇一次持续至少一个月的供应链中断，其中最严重的中断可能会带来严重的财务后果 2020 年麦肯锡分析.

这一预测加上当前的贸易壁垒和迫在眉睫的全球风险，为采取主动措施提供了机会。在下一次灾难发生之前制定连续性计划有助于最大限度地减少供应链中断。管理者还应该评估他们面临的最大风险，并了解每个供应商的相应风险状况。企业可以采取措施认真规划黑天鹅事件，利用从 COVID-19 中吸取的新教训探索其他前进道路。

解决供应链经理面临的所有挑战的关键先决条件是管理关键的权衡——包括在安全性和成本之间取得平衡，以便您的供应链能够承受更频繁的中断。

探索构建弹性供应链的策略