区域化是一条前进道路

由于最大的转型催化剂往往出现在危机时刻，我们现在正在目睹制造业的根本性重置。

从关税战和新冠肺炎疫情到对气候行动和社会正义的迫切呼吁——重塑的舞台已经准备好。在制造业，战略转变正凝聚在提高区域化、协作、创新和可持续性的支点上。

在经历了过去几年的动荡之后，企业领导者开始思考如何推动业务向前发展，而这些转型为制造业开启了新篇章，在这个新篇章中，弹性和业务连续性越来越比低成本和效率更重要。

向区域化转变

2018年，即新冠疫情爆发之前，美国对许多主要贸易伙伴征收的进口关税，暴露了几十年来已成为常态的高度复杂且深度交织的全球价值链中的风险。

这些关税及其引发的地缘政治紧张局势增加了大量成本，有可能破坏全球供应链。随着这些风险的加剧，它们成为开发替代解决方案的强大催化剂，这些解决方案旨在重新配置已有数十年历史的供应链和制造生态系统。虽然复制或迁移整个系统的成本和工作量令人望而生畏，但维持现状的风险要大得多。麦肯锡在 2020 年 7 月发表的一份报告中采访的每一位供应链领导者都表示，他们优先考虑的是弹性。其中， 40% 至 60% 的企业计划或预计采用各种形式的近岸外包解决方案 降低全球供应链风险。

举个例子：在关税战之后，我们通讯行业的一位财富 100 强客户开始优先考虑业务连续性，而忽略了成本等所有其他考虑因素。其任务只是确保有产品可以发货。随后的决定是：建立重复的生产足迹。这一决定是在数十年来将其大部分供应链运营在客户足迹最小的国家之后做出的。此后，该客户已将大部分生产转移到墨西哥，以更接近其最大的客户。这种接近性意味着它不再考虑最后一英里的瓶颈，因为生产生态系统从未如此接近其最大的客户。

另一家客户是一家高端消费电子品牌，由于马来西亚政府强制实施的一系列 COVID-19 封锁措施导致其家用电器的生产和交付停滞，该品牌也接受了区域化战略。在世界大部分地区实施居家隔离措施之际，我们的客户看到了其产品前所未有的需求激增，因此订单出现积压。由于该公司自 2017 年以来一直保持两位数的增长，因此似乎是时候建立第二个制造基地来满足需求了。今年年初，我们与该客户合作，在其最大的市场美洲地区建立了一个复制制造中心。

在这两种情况下，尽管复制整个生产生态系统非常复杂，但区域化都是正确的策略。随着各种类型和规模的变化以指数级速度发生， 业务中断是当今企业面临的最大风险，要想参与竞争，他们必须愿意在我们日益动态的世界中开辟新道路。也就是说，区域化制造模式最适合那些依靠灵活的供应和制造系统优化上市速度的企业。符合这一条件的类别包括消费设备和生活用品以及数据中心和通信基础设施设备。想象一下，为了支持美国的黑色星期五或中国的双十一等大型购物活动而推出一款新家电，这些产品正放在集装箱里等待拥堵的局面解决。当高速度企业无法迅速将产品送到客户手中时，付出的代价可能是惊人的。

区域化之路

区域化不仅仅是在生产地附近进行材料采购：所有 通过售后服务支持产品上市的端到端功能 还必须在区域内建立。如果您是一家拥有数千个潜在渠道合作伙伴、数百万客户和数十个 SKU 的产品公司，那么您就需要能够支持在每个区域市场推出、发货和维修产品的所有活动的规模。随着这些能力的外包，全球品牌正在从与具有全球影响力的合作伙伴合作中获益，这些合作伙伴可以创建尽可能多的优化节点来支持整个产品生命周期。

随着当今的全球制造系统通过整合实现了协同效应并降低了成本，现在的主要问题是如何在不增加这些成本的情况下实现区域化。掌握最终客户愿意承担多少新成本是一项必要的工作；与此同时，战略团队和供应链组织正在评估不同的模式以降低价值链风险，并评估哪些新老合作伙伴可以提供最佳帮助。

可能性的艺术

正如我在介绍这篇文章时所说，过去几年发生的事件催化了新的前进道路，因此，我们看到许多企业倾向于利用这场完美风暴来降低风险并抓住新的机遇。

区域化有很多途径，选择正确的途径本身就是一项艰巨的任务。如果您选择合作路线，在选择制造合作伙伴时需要考虑许多因素。那些拥有稳固全球影响力的企业可以为企业打开新的大门，因为他们在这个快速变化的时代共同实施区域化制造模式。它需要一个由合作伙伴和成熟的区域节点组成的生态系统，这些合作伙伴和节点处于正确的位置，拥有正确的技能和经验，可以应对变化。中断具有挑战性，但对于那些拥有敏捷平台和生态系统的人来说，它们不会那么痛苦。

我的下一篇文章将介绍日益增长的深度合作趋势，以及一些 选择制造合作伙伴时要考虑的标准.