Aufbau einer Kultur, die Nachhaltigkeit in die Tat umsetzt

Im letzten Teil von diese SerieWenn wir über den Aufbau eines nachhaltigen Unternehmens sprechen, möchten wir die harte Arbeit und Ausdauer beleuchten, die in die Entwicklung eines sinnvollen und wirkungsvollen Nachhaltigkeitsprogramms fließen. Ein Unternehmen, das Zeit und Energie investiert hat, um eine Nachhaltigkeitsstrategie zu entwickeln, Ziele zu setzen, über Fortschritte zu berichten und eine gemeinnützige Stiftung zu gründen – oder sich gerade erst in den ersten Schritten seiner Nachhaltigkeitsreise befindet – kann stolz sein. Es tut das Richtige für das Unternehmen, die Menschen und die Welt insgesamt.

Gleichzeitig ist die Arbeit einer zweckorientierten Organisation nie abgeschlossen. Jetzt ist es an der Zeit, Bilanz zu ziehen, in die Zukunft zu blicken und die notwendigen Schritte zu identifizieren, um sicherzustellen, dass sich das Nachhaltigkeitsprogramm weiterentwickelt, wächst und für die gesamte Organisation oberste Priorität behält. Mit anderen Worten: Eine Organisation sollte sich fragen: Wie baue ich eine Kultur auf, die Nachhaltigkeit täglich lebt? 

Eine Governance-Struktur für gemeinsame Verantwortung

Um kontinuierliche Rechenschaftspflicht und Nachhaltigkeitsmaßnahmen voranzutreiben, ist eine Governance-Struktur mit mehreren Verantwortungsebenen unerlässlich. Jeder Mitarbeiter einer Organisation sollte wissen, wie er die allgemeinen Nachhaltigkeitsziele durch konkrete, messbare Maßnahmen persönlich vorantreiben kann. 

So beginnt beispielsweise das Nachhaltigkeitsprogramm von Flex, einschließlich der klimabezogenen Governance-Struktur, beim Vorstand und reicht bis hinunter zur operativen Ebene. Das bedeutet, dass die von der Unternehmensleitung festgelegte Nachhaltigkeitsstrategie im Tagesgeschäft nicht verloren geht. An der Spitze überwacht und prägt der Vorstand die strategische Planung und das Risikomanagement, die für das Nachhaltigkeitsprogramm von direkter Bedeutung sind. Um die Verantwortlichkeit auf der Ebene zu fördern,Executive Leadership-Team(ELT)-Ebene ist die Vergütung von Führungskräften direkt an Nachhaltigkeitsziele und -ergebnisse gekoppelt. 

Weiter unten in der Organisation werden Nachhaltigkeitsfragen auf Standortebene von Standort-Nachhaltigkeitsteams überwacht, die für die Entwicklung und Verwaltung standortspezifischer Pläne verantwortlich sind und dem globalen Nachhaltigkeitsteam monatlich Bericht erstatten, um sicherzustellen, dass jeder Flex-Standort weltweit Fortschritte macht, und um alle Probleme zu kennzeichnen, die eskaliert werden müssen. 

Innerhalb von Flex gibt es sowohl den Exekutivrat, dem unser CEO und Mitglieder des ELT angehören, als auch das Sustainability Leadership Committee. Wir treffen uns vierteljährlich mit dem Exekutivrat, um Fortschritte in Schlüsselbereichen zu besprechen. Das Sustainability Leadership Committee, eine funktionsübergreifende Gruppe aus Führungskräften der gesamten Organisation, trifft sich regelmäßig zum Informationsaustausch und zur Zusammenarbeit. So können wir Möglichkeiten für einen ganzheitlicheren Ansatz unserer Nachhaltigkeitsstrategie und der Erreichung unserer Ziele aufzeigen. 

Laufende Überwachung, Nachverfolgung und Berichterstattung

Ein Schlüsselelement einer geeigneten Governance-Struktur besteht darin, dass sie es Unternehmen ermöglicht, Informationen und Erkenntnisse auf verschiedenen Ebenen zu sammeln. Wir haben bereits die Bedeutung der Überwachung, Verfolgung und Berichterstattung von Nachhaltigkeitsdaten und -zielen betont. Dies ist nach wie vor eine wichtige Praxis, um Nachhaltigkeit für alle im Unternehmen greifbar und umsetzbar zu machen. 

Es reicht nicht aus, sich auf einen einzigen Jahresbericht zu verlassen, um festzustellen, ob Unternehmen ihre Ziele erreicht oder verfehlt haben. Die beste Vorgehensweise besteht darin, kontinuierlich zu verfolgen und zu berichten, damit die Teams bei Bedarf schnell Kurskorrekturen vornehmen können. Bei Flex veröffentlichen wir unseren jährlichen Nachhaltigkeitsbericht öffentlich. Im Hintergrund trifft sich unser globales Nachhaltigkeitsprogrammbüro regelmäßig mit den Gebietsverantwortlichen (Führungsausschuss für Nachhaltigkeit) und mindestens vierteljährlich mit unserer Geschäftsleitung, um die Dynamik und Transparenz unserer Fortschritte aufrechtzuerhalten. 

Auch bei der Nachhaltigkeitsberichterstattung ist ein hohes Maß anDisziplin und Datenintegrität, wodurch sichergestellt wird, dass die Datenerkenntnisse vertrauenswürdig und umsetzbar sind und der Ruf des Unternehmens gewahrt wird. Dies ist besonders wichtig, da Investoren und Leitungsgremien die Nachhaltigkeitsansprüche von Unternehmen genauer unter die Lupe nehmen.  

Ein disziplinierter Ansatz bei der Datenerfassung, -validierung und dem Berichtsprozess hilft Unternehmen dabei, weiterhin Vertrauen bei Investoren und anderen Interessengruppen, einschließlich der Mitarbeiter, aufzubauen. 

Die Bedeutung der Kurskorrektur

Ein weiterer Vorteil kontinuierlicher Rechenschaftsprüfungen besteht darin, dass Unternehmen bei Abweichungen vom Kurs schnell Korrekturen vornehmen können. Ein hohes Maß an Transparenz über den Fortschritt bei der Erreichung der Nachhaltigkeitsziele – und eine Unternehmenskultur, die Transparenz und Problemlösung belohnt, anstatt ungünstige Kennzahlen zu vertuschen – ermöglicht langfristig die größte Wirkung. 

Wir empfehlen die Einrichtung eines Ad-hoc-Komitees aus funktionsübergreifenden Teammitgliedern, um nicht erreichte Ziele anzugehen. Eine engagierte Gruppe, die für die Lösungsfindung verantwortlich ist und die Zustimmung und Unterstützung der Führungsebene erhält, ist der schnellste und effektivste Weg, um die Zielerreichung zu beschleunigen. 

Übergang vom passiven zum verstärkten Mitarbeiterengagement

Letztendlich müssen Sie von einem passiven zu einem proaktiven Ansatz übergehen, um Nachhaltigkeit in der DNA des Unternehmens zu verankern – und die Mitarbeiterbasis zu befähigen, stets nachhaltig zu handeln. Denken Sie an Unternehmen, die entweder kein Nachhaltigkeitsprogramm haben oder sich nur mit Nachhaltigkeit beschäftigen, um Vorschriften einzuhalten. Beide Ansätze sind bestenfalls passiv und werden nicht jedes Teammitglied dazu inspirieren, Nachhaltigkeitsinitiativen voranzutreiben. 

Ein proaktiver Ansatz erfordert Überlegungen, wie das Unternehmen zur Lösung der dringendsten Probleme der Welt beitragen kann, und die Suche nach kreativen Möglichkeiten zur Einbindung der gesamten Organisation. Kann die Lieferkettenfunktion dazu angehalten werden, Nachhaltigkeitsanforderungen auf die gleiche Ebene wie Qualität und Kosten zu stellen? Werden bei der Einstellung einer großen Anzahl von Mitarbeitern zur Deckung der gestiegenen Kundennachfrage die Auswirkungen auf Menschenrechte und faire Arbeitspraktiken berücksichtigt? 

Wenn Mitarbeiter diesen proaktiven Ansatz mittragen, können sie ihren Teil zur Erreichung der Nachhaltigkeitsziele beitragen. Auf individueller Ebene kann jedes Teammitglied durch Weiterbildung, Freiwilligenarbeit und mehr etwas bewirken. Bei Flex beispielsweise beinhalten einige der individuellen Arbeitspraktikenziele, die an das Engagement der einzelnen Mitarbeiter geknüpft sind, bis 2025 durchschnittlich 40 Stunden Schulung und Weiterbildung pro Mitarbeiter pro Jahr. Indem wir die Ausrichtung auf Nachhaltigkeitsziele bei jeder einzelnen Geschäftsentscheidung zur Priorität machen, zeigen wir der gesamten Organisation, dass unsere Werte im Mittelpunkt stehen, und schaffen ein Gefühl gemeinsamer Zielsetzung. Im weiteren Verlauf werden Organisationen feststellen, dass der Aufbau einer Kultur, die Nachhaltigkeit lebt, neue und lohnende Möglichkeiten eröffnet, etwas zu bewirken. Wenn sich jedes Mitglied des Unternehmens befähigt fühlt, etwas zu bewirken, sind die positiven Auswirkungen signifikant und nachhaltig.